Шесть шагов к успеху

Визитной карточкой российских аптек до недавних времен был их исключительный консерватизм. Ситуация изменилась с появлением коммерсантов от фармации. Как грибы после дождя стали появляться аптечные пункты и киоски, порой в самых непредсказуемых местах: продовольственных магазинах, на вокзалах, в подземных переходах и метро. И хотя доля государственных и муниципальных аптечных учреждений до сих пор достаточно велика и составляет около 40% рынка, фармацевтам пришлось приспосабливаться к "боям без правил", определяющим сегодня игру на фармацевтическом поле.

"Cava vendita", - говорили древние, что значит "продавец, будь начеку". В условиях рыночной экономики это изречение приобретает особое звучание, особенно если речь идет о продаже лекарств. Аптечная торговля требует от того, кто ею занимается, особых качеств: профессионализма, высокой внутренней культуры, порядочности, отличающих его от иного продавца, делающего на товаре свой маленький бизнес. С приходом в отрасль людей, далеких от фармации и всего, что с ней связано, эти профессиональные качества проявляются все реже, а выживать аптекам-"консерваторам" становится все сложнее.

- В условиях возрастающей конкуренции именно партнерство, создание внутри коллектива команды единомышленников позволят решить две основные задачи, определяющие деятельность аптечного учреждения, - считает Елена Максимкина, доцент кафедры управления и экономики фармации ММА им.И.М.Сеченова, - обеспечить лекарствами всех в них нуждающихся и достичь положительных экономических результатов. В настоящее время школа маркетинга, определяемая как "маркетинг взаимоотношений или взаимодействий", переживает настоящий бум и имеет множество последователей. Сторонники данного направления обоснованно считают, что успех деятельности организации в условиях смешанной экономики связан с качеством взаимодействия как внутри самой организации, так и с внешними субъектами. Переход во взаимоотношениях с потребителем от "рынка продавца" к "рынку покупателя" требует от персонала аптеки готовности к работе в новых условиях.

- Сегодня маркетинг в аптечной организации может рассматриваться и как принцип управления, ориентированный прежде всего на удовлетворение спроса потребителей, и как одно из средств получения конкурентных преимуществ при помощи комплекса маркетинговых мероприятий, - продолжает Е.Максимкина. - Третья составляющая маркетинга взаимоотношений - метод принятия управленческих решений. Подобное понимание соответствует современным школам маркетинга, учитывающим, с одной стороны, взаимодействие с потребителем и обществом, а с другой - позволяющим отойти от экономической теории, ориентированной исключительно на получение прибыли.

Маркетинг взаимодействия внутри организации, считают специалисты, необходимо ориентировать в первую очередь на формирование команды, обучение и мотивацию персонала. Руководитель должен исходить из принципа "единая команда сотрудников - основной источник получения конкурентного преимущества". Команда должна знать, какова общая цель деятельности организации и какие способы предлагаются для ее достижения.

- Стратегия маркетинга взаимоотношений с потребителями строится на шести основных шагах, - поясняет Е.Максимкина. - Ключевым в этой цепочке является именно формирование команды. На него "нанизываются" остальные пять, как то: выбор в качестве цели показателей функционирования (объем реализации, прибыль, текучесть кадров и пр.); всегда помнить о значимости стратегии, культуры и лидерства; процессы должны создавать ценности; рассматривать изменения как образовательный и эволюционный аспект; необходимость сфокусированности. Как видим, все они ориентированы на персонал.

Существует несколько принципов построения команды, среди которых не последнее место занимает насущный во все времена вопрос, звучащий в официальном изложении как "адекватное стимулирование и оплата за конечный результат". На этот аспект руководителю необходимо обратить пристальное внимание. Опыт показывает, что до 70% затрат предприятия, и аптека в данном случае не исключение, составляют выплаты по заработной плате. Учитывая высокую степень риска экономической деятельности аптечной организации, ставка по заработной плате, считают специалисты, должна быть минимальной, а все, что сверх, составит процент от конечного результата работы каждого конкретного работника. - Процесс создания команды является весьма сложным и длительным, и такие коллективы можно буквально пересчитать по пальцам, - отмечает Е.Максимкина. - Технология создания команды складывается из нескольких этапов. Один из главных показателей - степень развития трудового коллектива организации. Также необходимыми условиями являются выбор формы управления и организации работы.

Теория теорией, а на практике порой все оборачивается не так, как было задумано. Любому начальнику известна горькая правда: заставить коллектив работать не на словах, а на деле - задача не из легких. Рекомендации специалистов в данном случае достаточно просты: прежде всего руководителю аптеки необходимо обратить внимание на сплоченность коллектива. Самый простой способ - опросить сотрудников об их готовности совместно проводить время, поинтересоваться о том, с каким чувством они приходят на работу и покидают ее, доверяют ли они друг другу. В этой связи наличие общих ценностей является необходимым условием формирования эффективной команды. Специалисты проводят тесную связь между эффективностью и численностью команды. В аптеке она не должна превышать 25 человек, в противном случае необходимо формирование нескольких команд "по интересам".

- Формы управления в данном случае различны, - поясняет Е.Максимкина. - Однако при всем многообразии вариантов и оттенков управления в команде можно выделить три основные, условно обозначив их как "театр одного актера", "команда согласия" и "совет".

Название "театр одного актера" говорит само за себя. Эта форма используется в командах, имеющих общепризнанного лидера. Ее достаточно часто можно встретить в научной среде в виде школ того или иного ученого. Лидер и руководитель осуществляет единоличное управление ее деятельностью, периодически советуясь с различными членами команды по своему усмотрению. Такая команда эффективна в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя непререкаем и принимается всеми членами команды почти на подсознательном уровне. "Команда согласия" наиболее приемлема для малочисленных команд высоких профессионалов, в которых мнение каждого из них крайне значимо для команды в целом. В таких коллективах все ответственные решения принимаются коллегиально, руководитель команды претворяет их в жизнь, являясь одновременно одним из ключевых специалистов команды. "Совет" занимает промежуточное положение. Подобная форма уместна для команд, ядро которых составляет группа наиболее квалифицированных, опытных и авторитетных специалистов, чье мнение является определяющим для остальных членов. Ответственные решения здесь принимаются после обсуждения на "совете команды".

Понятно, что создание команды вовсе не означает некую идеальную модель, построенную в отдельно взятой аптеке.

- Не один из названных выше способов управления не является эффективным, или наоборот, неэффективным при всех обстоятельствах, - говорит Е.Максимкина. - В связи с этим руководитель не должен воспринимать создание команды как предложение создать в аптеке форму "безответственного загородного клуба". Эта тенденция может проявиться в том случае, если управленческое лидерство будет способствовать развитию неконтролируемого индивидуализма и вседозволенности, что, к счастью, случается крайне редко. А вот преимущество работы в команде очевидны. Удачно созданная или самопроизвольно сформировавшаяся команда из совместимых, уважающих друг друга специалистов, в процессе совместной профессиональной деятельности и неформального общения способна достаточно быстро превратиться в сплоченный жизнеспособный коллектив с общей целевой установкой, единой системой ценностных ориентиров.

Ирина СТЕПАНОВА,

корр. "МГ".